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为什么中国的汽车服务连锁那么难呢 行业 洗牌 远远不够

  • 时间:2018年07月27日
  • 来源:长顺网
  • 类别:汽车资讯
摘要:【慧聪汽车用品网】最近几年,狼来了!行业洗牌!**元年的呼声不绝于耳。但结果是,个体店、小连锁企业没怎么变化,倒是那些风云一时的连锁企业、平台企业像走马灯似的在人们眼前晃来来晃去,一些已经不见踪迹,更多

【慧聪汽车用品网】最近几年,狼来了!行业洗牌!**元年的呼声不绝于耳。但结果是,个体店、小连锁企业没怎么变化,倒是那些风云一时的连锁企业、平台企业像走马灯似的在人们眼前晃来来晃去,一些已经不见踪迹,更多的是改变了策略,尝试新的模式。

为什么中国的汽车服务连锁做起来就那么难呢?

大家都在说,中国的汽车服务市场竞争激烈,已进入白热化,但现在看来,竞争的烈度实际上并没那么强烈,行业“洗牌”远远不够。从四个方面可以看出:

一是目前绝大多数的店铺仍然是靠卖产品而不是靠服务获取利润,与顾客谈价往往是减免工时费,说明配件、用品等的利润足够高,没把服务质量作为主要获利点,甚至还可以同城打打价格战;

二是行业的咨询、培训市场极小,说明对管理的要求不高,以老经验进行粗放式经营仍能维持,企业(店铺)还没到需要加大咨询、培训投入以提高经营管理水平的程度,大家还心存侥幸,而培训的层次主要还集中在店铺层面员工技能的训练上,连锁企业层面的管理咨询、培训业务微乎其微;

三是还存在庞大的个体单店、小连锁企业群,说明它们还能够生存,缺乏组成连锁企业的利益动机,也佐证连锁企业的规模经营效果还不够显现;

四是连锁企业不够强大,没有真正找到合适的商业模式和盈利模式,所以,常有连锁企业、特别是平台型的企业走麦城。事实上,现在许多靠大资金支撑的连锁企业店铺的效益还不如某些区域小连锁企业和个体店铺。

问题出在哪里呢?

下面,谭老师就八个问题谈谈自己的看法,不当之处,请大家批评:

一、战略问题

我们常听到、看到一些著名连锁企业的战略,发现很“高、大、上”,非常令人振奋,动辄要建立成千上万家店铺,但却没有实现这个战略的路径和支撑这个战略实现的部署内容;还有企业把经营计划、投资规划等同于战略。

没人会否认自己不用战略,但是你的战略未必是好的战略。

战略大师理查德?鲁梅尔在《好战略,坏战略》中说:“战略的目的就是选择一条推动创新、实现抱负的道路,确定领导力和决定应该服务于哪些目标,采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。”

谭老师认为,战略定位高于一切!连锁企业(平台企业)要制定与众不同的差异化战略定位。汽车服务同质化高度严重,所以差异化是连锁企业要首先考虑的。

好战略通常具备下列基本的内在结构:第一,诊断,即解释挑战的性质。好的诊断会把所处形势的某些方面确定为关键点,从而将通常极为复杂的现实化繁为简。第二,确立指导方针,即针对诊断中所确定的问题难点选择应对总方针。第三,形成有条理的行动,即相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。即,制定企业战略要同时把战术安排植入其中,在组织、技术、营销、运营、物料、质量、软件、宣传等八个方面做好战术保证。

汽车服务一个重要的问题是连锁店铺的布局,无论你是直营连锁、加盟连锁还是平台连锁,都必须考虑你的线下店铺的布局方式问题,并且在上述八个战术保障上必须要能支撑。

二、战术问题

汽车服务市场的竞争,在于区域市场是否占优势,连锁企业应当发起“城市争夺战”。忌讳蜻蜓点水,撒胡椒面儿似的在各城市部署兵力,那样会分散精力和资源。在区域市场密集布局,才能集中优势兵力,充分利用数字技术和供应链优势,牢牢占据区域市场。只有占领区域,才能扩张到全国。

连锁布局应该学习围棋的方法,棋子之间要有关联,起到联手攻占和防御的作用,占子越多,胜算越大。

连锁企业要制定自己的“连锁店铺布局规则”,让连锁店铺之间要有“关联性和互助性”。谭老师建议,像车享家那样有代表性具有巨大实力的企业,或一个意欲控制区域市场的大型连锁企业,应该形成“钣喷中心+中心店+社区店+网点(PC+移动)”的从空间到地面的连锁布局格局。

谭老师曾经遇见这样一个典型的“连锁企业”,它有五个店铺,却分布在一个一线城市的5个城区,这就没有“关联性和互助性”,难以形成竞争优势,实际上那不能叫连锁企业,只是一个“有5个店铺的企业”而已。

电商平台连锁和加盟连锁要考虑加盟店铺的利益,只有双赢才能合作长久。不能“赋能”变成“负能”,表面上是为加盟店铺提供模式赋能,实则降低店铺活力、增加店铺成本、掠夺客户资源,控制店铺资金,增加店铺资金风险。

三、干部队伍问题

中国的汽车服务行业缺乏人才,特别是有现代管理知识和技能的管理人才是不争的事实。一个有远大抱负的连锁企业老板要大力引进和培养干部队伍,提升企业的管理水平。

你的干部队伍的素质和数量要和企业的战略相匹配。不足的要学习、培训,增加咨询培训的投入,甚至还应该引进咨询公司进行管理诊断,不能在人才的培养上省钱。更不能学习某些企业把论坛、产品发布会当做学习的主要手段,总想着不劳而获,蹭听讲座、论坛。平时不学习,增加知识和技能,喜欢新奇的观点、新名词,却不结合行业实际和企业自身实际。那样怎能建立知识体系、增强识别能力、提高管理能力?

谭老师参加连锁企业的总结分析会,发现常常是泛泛而谈,走过场,说明管理水平有待提高。一种情况是:业绩不好,却不知道问题出在哪里?如何改进?从哪里下手?使用什么工具和方案解决?总是下雨、顾客没来、配件供应太慢等客观原因。另一种情况是:业绩好,却不知道为什么好?在那些方面好?顾客为什么会来?还有哪些地方需要提高以致做得更好?

分析会缺乏有效的数据分析是通病。说到数据都是计划多少,完成多少的结果性数据,没有分析数据、诊断过程、整改意见。高管们给出的意见也往往没有指导性,看的出,汽车服务企业大多数管理人员缺乏数据概念,不熟悉数据的经济意义、背后隐含的深层次问题和解决问题的线索。没有学习管理基础理论和分析方法,对分析工具、管理手段缺乏基本的了解。共性问题和特殊问题分不清。结果会后自然还是各干各的。

有抱负的连锁企业老板需要建立和打造一个有战斗力的核心团队。这个团队包含有各种才干的精英分子,而不是乌合之众。

连锁企业管理团队中有两种类型人的特别重要:一种是熟悉汽车服务行业的高管,他要熟悉行业的历史演进过程,并有在行业内的各种业务类型的企业服务过,了解店铺、工厂的所有流程和技术发展,并且具有现代企业管理知识;一种是“数字运营官”或“营销技术官”,现在是数字时代,不了解数字营销和精细化管理,企业是没有前途的。

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